杜臣講藥企戰(zhàn)略重構(gòu)之十一:藥企戰(zhàn)略十二問(wèn)
截止到2019年5月30日,筆者在《醫(yī)藥地理》上連續(xù)發(fā)表十篇以醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略為主題的系列文章,文章發(fā)表后反響之熱烈,討論之深入,反饋之多是筆者撰寫(xiě)文章之初所沒(méi)有想到的。特別驚訝的是許多非醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)家、醫(yī)藥界前輩、醫(yī)藥專業(yè)協(xié)會(huì)專家也參與討論。 應(yīng)諸多藥企企業(yè)家朋友和《醫(yī)藥地理》之約,筆者就各位朋友集中關(guān)心的方面做一個(gè)總的闡述,使得本次系列文章更為豐滿和系統(tǒng)。希望能夠引起醫(yī)藥企業(yè)家的進(jìn)一步思考和深入
一問(wèn):產(chǎn)業(yè)環(huán)境和政策快速變化,戰(zhàn)略需要經(jīng)常調(diào)整,而戰(zhàn)略每次調(diào)整都需要耗費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間和必要的流程,對(duì)藥企而言,業(yè)務(wù)有時(shí)需要快速調(diào)整切入或止損,這樣的矛盾怎樣平衡或化解?
長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)特別進(jìn)入本世紀(jì)后,不僅是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)幾乎所有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越快速變化、不確定性、復(fù)雜和模糊,國(guó)際上已經(jīng)將這種現(xiàn)象稱為VUCA,就是英文volatility、uncertainty、complexity、ambiguity四個(gè)單詞字頭的縮寫(xiě),代指這是一個(gè)變幻莫測(cè)的時(shí)代。這樣的環(huán)境是不是不需要戰(zhàn)略了?需要怎樣管理戰(zhàn)略?這是我們必須直面的命題。
筆者的觀點(diǎn),越是VUCA越需要戰(zhàn)略,戰(zhàn)略是把外部的快速變化、不確定性、復(fù)雜和模糊變?yōu)閮?nèi)部的穩(wěn)定、確定、簡(jiǎn)單和清晰。以筆者近二十年在藥企做董事長(zhǎng)和總裁的經(jīng)驗(yàn)以及教訓(xùn),環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略多方面和頻繁的影響多數(shù)涉及操作方式和局部的調(diào)整,即使需要全部推翻原來(lái)的戰(zhàn)略,由于你在前一個(gè)戰(zhàn)略制定和管理過(guò)程中已經(jīng)完成對(duì)環(huán)境中機(jī)會(huì)和威脅的判斷,完成了戰(zhàn)略邏輯的思考,完整的戰(zhàn)略對(duì)于完善、修改、調(diào)整甚至重新制定新戰(zhàn)略也都是必要的。
二問(wèn):是不是不論企業(yè)大小和業(yè)務(wù)類型都需要一個(gè)完整的戰(zhàn)略?
筆者的觀點(diǎn)一定是是的。只是在制定戰(zhàn)略過(guò)程中要根據(jù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性、規(guī)模大小和業(yè)務(wù)特點(diǎn)掌握好篇幅。復(fù)雜和繁多不是戰(zhàn)略所必須。戰(zhàn)略制定的目的在于統(tǒng)一內(nèi)部思想、明確方向和實(shí)現(xiàn)結(jié)果,簡(jiǎn)單、明確、科學(xué)和系統(tǒng)是其顯著特點(diǎn)。
三問(wèn):戰(zhàn)略是否一定需要規(guī)范的文字版本?
戰(zhàn)略由電子文檔或紙質(zhì)文檔承載不是戰(zhàn)略本身的需要,而是具體企業(yè)執(zhí)行和傳播所需要。固化在電子文檔或紙質(zhì)文檔的戰(zhàn)略可以保證內(nèi)容的一致性、連貫性。如果依靠頭腦記憶和口頭傳播,不同的人就難免有差錯(cuò),特別是在發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)人更迭后,就難以保證戰(zhàn)略內(nèi)容的一致性和連貫性。
但是對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)和規(guī)模較小的企業(yè),由于資源的有限性和業(yè)務(wù)的不確定性,戰(zhàn)略確實(shí)也應(yīng)該在掌門(mén)人的腦袋中而且偶爾會(huì)變化,掌門(mén)人可能在閑暇時(shí)拿出來(lái)勾畫(huà)一下,也可能與業(yè)界或朋友偶爾討論一下,這是必須經(jīng)過(guò)的階段。
但是從持續(xù)發(fā)展的角度,有一份規(guī)范文本的戰(zhàn)略無(wú)論是對(duì)于統(tǒng)一思想還是減少信息不對(duì)稱都有必要的。
四問(wèn):戰(zhàn)略屬于中長(zhǎng)期規(guī)劃,那需要日常管理嗎?
這一點(diǎn)正是中國(guó)藥企在戰(zhàn)略管理方面最大的痛。許多藥企花重金、用了很多精力制定的戰(zhàn)略被束之高閣,隨著時(shí)間的流逝而被淡忘,企業(yè)也漸漸偏離了戰(zhàn)略,在事后總結(jié)經(jīng)營(yíng)教訓(xùn)時(shí)又將原因歸結(jié)為戰(zhàn)略不對(duì)。
戰(zhàn)略的日常管理是必要的,具體日常管理方式要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜性、組織復(fù)雜性具體情況來(lái)確定。
大規(guī)模、產(chǎn)品線復(fù)雜的藥企原則上要對(duì)幾乎每條產(chǎn)品線和治療領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)、政策、環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步、外領(lǐng)域具體進(jìn)入情況進(jìn)行監(jiān)控,對(duì)本企業(yè)每個(gè)產(chǎn)品線和治療領(lǐng)域的市場(chǎng)運(yùn)作和內(nèi)部資源利用情況進(jìn)行評(píng)估。
對(duì)于小企業(yè),定期進(jìn)行就可以。
一般的情況下,每年都有必要進(jìn)行一次徹底和系統(tǒng)性的戰(zhàn)略評(píng)估和審計(jì),綜合各方面情況確定戰(zhàn)略是保持還是改善,是小改還是顛覆性重新制定。
對(duì)于雖沒(méi)有到年度評(píng)估的周期但產(chǎn)業(yè)政策和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生重大變化的情況,應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略審計(jì)和評(píng)估,及時(shí)調(diào)整和完善。
至于是否設(shè)置獨(dú)立的戰(zhàn)略管理職能部門(mén)或崗位,要根據(jù)具體的工作量和企業(yè)資源情況因地制宜確定。
五問(wèn):戰(zhàn)略屬于一家企業(yè)的最高機(jī)密,如何平衡既能保密又能起到激勵(lì)和指導(dǎo)員工奮斗?
毋庸置疑,每家藥企都會(huì)有自己的秘密,但所有涉及經(jīng)營(yíng)的秘密都是有級(jí)別的,不同的職能、不同的層級(jí)、不同的員工對(duì)公司機(jī)密知曉的程度也不同。戰(zhàn)略內(nèi)容中也會(huì)有涉及機(jī)密的內(nèi)容,但是不應(yīng)該由于機(jī)密而影響涉及的崗位服務(wù)戰(zhàn)略的努力。所以要對(duì)具體的涉密內(nèi)容進(jìn)行分類、分級(jí),然后進(jìn)行有效管控,使戰(zhàn)略既能服務(wù)企業(yè)發(fā)展又能保守秘密。
六問(wèn):一定要有專門(mén)的戰(zhàn)略管理部門(mén)嗎?
戰(zhàn)略管理是藥企生存和發(fā)展不可或缺的一項(xiàng)職能,肯定需要管理。但是具體是否需要設(shè)置專門(mén)職能部門(mén)要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、規(guī)模大小和職能分布來(lái)確定。規(guī)模大而且產(chǎn)品線復(fù)雜的藥企確實(shí)需要一個(gè)戰(zhàn)略職能部門(mén)統(tǒng)籌管控戰(zhàn)略,對(duì)于中小藥企,在相關(guān)部門(mén)內(nèi)有戰(zhàn)略管理崗位就可以,有的還不一定有專門(mén)戰(zhàn)略管理崗,有一位專業(yè)人士兼任戰(zhàn)略管理就可以,在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估和戰(zhàn)略審計(jì)時(shí),可以臨時(shí)抽調(diào)部分員工參與。
七問(wèn):戰(zhàn)略的決定者不是屬于董事長(zhǎng)就是屬于總裁,作為戰(zhàn)略主管部門(mén)難以說(shuō)動(dòng)這些掌門(mén)人怎么辦?
戰(zhàn)略作為一項(xiàng)職能,一項(xiàng)統(tǒng)籌企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理最為重要和關(guān)鍵的職能,一般會(huì)由董事長(zhǎng)或總裁直接主管。而戰(zhàn)略主管職能部門(mén)與主管領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系與其它職能實(shí)際上是一樣的,只是戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)影響大一些。要解決上述問(wèn)題,關(guān)鍵的是共識(shí),主管領(lǐng)導(dǎo)和主管部門(mén)要以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)形成共識(shí),在環(huán)境變化后也要經(jīng)過(guò)溝通、調(diào)查和研究形成共識(shí)。
八問(wèn):戰(zhàn)略制定完畢后被企業(yè)束之高閣怎么辦?
首先要搞清楚戰(zhàn)略被束之高閣的原因,一般情況下原因包括:
1.公司特別是決策層對(duì)戰(zhàn)略不認(rèn)同或戰(zhàn)略本身存在缺陷,但由于一些原因還是通過(guò)并發(fā)布了;
2.戰(zhàn)略方案本身無(wú)法落實(shí)或企業(yè)的組織行為或組織效率無(wú)法將戰(zhàn)略方案落到實(shí)處;
3.決策層對(duì)戰(zhàn)略的重要性估計(jì)不足;
4.戰(zhàn)略執(zhí)行體系不健全。
也會(huì)有其它原因。解決的途徑要根據(jù)具體情況和原因因地制宜、因企制宜、因時(shí)制宜。
九問(wèn):為什么高層決策者確定的戰(zhàn)略總是被執(zhí)行者以不同的借口不執(zhí)行?
發(fā)生上述情況,一般的原因還是戰(zhàn)略溝通存在不足,導(dǎo)致戰(zhàn)略共識(shí)不足。第二個(gè)重要原因就是戰(zhàn)略執(zhí)行體系不健全,執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力不足。一般說(shuō)來(lái),解決了這兩個(gè)問(wèn)題,借口就站不住腳,執(zhí)行也就順理成章。
十問(wèn):主要經(jīng)營(yíng)者如果變更,那他(她)在任時(shí)確定的戰(zhàn)略不被接任者所認(rèn)可怎么辦?
戰(zhàn)略方案的主要作用之一就是保證企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性,包括主要領(lǐng)導(dǎo)者更迭、職能部門(mén)變化帶來(lái)的鴻溝都可以通過(guò)戰(zhàn)略來(lái)避免。至于由于主要經(jīng)營(yíng)者變更后繼任者對(duì)原來(lái)戰(zhàn)略的態(tài)度可以通過(guò)以下途徑獲得解決。
1.一般說(shuō)來(lái),新掌門(mén)人入職后的最重要工作就是熟悉企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,或者說(shuō)在入職前溝通時(shí)就會(huì)獲得這方面的信息?,F(xiàn)實(shí)中還很少遇到這樣的職業(yè)經(jīng)理人,對(duì)意向企業(yè)的戰(zhàn)略一無(wú)所知就去做掌門(mén)人。通過(guò)這些溝通實(shí)現(xiàn)藥企與新掌門(mén)人在戰(zhàn)略方面的共識(shí)非常重要。
2.戰(zhàn)略是穩(wěn)定和連續(xù)的,但是不同性格的掌門(mén)人在執(zhí)行和資源整合方面會(huì)有與前任經(jīng)營(yíng)者不同的方式。這種調(diào)整是可以的,但最好是按照戰(zhàn)略管理的流程進(jìn)行梳理,保證戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性和有效性。
3.也有的新掌門(mén)人對(duì)于要加入的目標(biāo)藥企有信心,但是對(duì)戰(zhàn)略并不認(rèn)同。這樣的情況可以通過(guò)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略重塑和戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)進(jìn)行,與重新制定戰(zhàn)略的流程基本一致。
十一問(wèn):諸多“進(jìn)口”的戰(zhàn)略管理工具管用嗎?
在現(xiàn)代型企業(yè)誕生這百年多時(shí)間里,產(chǎn)生了非常多的戰(zhàn)略制定和管理工具,其中包括麥肯錫7S模型、波特五力分析模型、BSC戰(zhàn)略地圖、藍(lán)海戰(zhàn)略、長(zhǎng)尾理論、波士頓矩陣、PEST分析方法、價(jià)值鏈分析等等。這些戰(zhàn)略工具在企業(yè)發(fā)展的不同歷史階段,對(duì)不同的行業(yè),不同規(guī)模的企業(yè)都曾經(jīng)產(chǎn)生過(guò)非常有價(jià)值的作用。當(dāng)然,業(yè)內(nèi)也有一些非議,認(rèn)為學(xué)者編制的這些工具很難用到實(shí)踐中。
筆者認(rèn)為,戰(zhàn)略實(shí)際上是工具(數(shù)據(jù))與企業(yè)家思維和復(fù)合型產(chǎn)品,到現(xiàn)在為止還沒(méi)有出現(xiàn)也不可能出現(xiàn)一種模型能夠通吃所有企業(yè),對(duì)各個(gè)發(fā)展階段都管用的戰(zhàn)略工具或模型。一切都是隨時(shí)間、產(chǎn)業(yè)、發(fā)展階段和具體產(chǎn)品和市場(chǎng)為轉(zhuǎn)移的。所以應(yīng)該恰當(dāng)應(yīng)用這些模型工具,同時(shí)發(fā)揮企業(yè)家的戰(zhàn)略智慧,使兩者能夠有效結(jié)合。
十二問(wèn):戰(zhàn)略能夠代替人的主觀能動(dòng)性嗎?
實(shí)踐已經(jīng)并將繼續(xù)證明,面對(duì)同一種市場(chǎng)和類似的產(chǎn)品,同一種戰(zhàn)略不同的藥企會(huì)有不同的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。為什么?是人的主觀能動(dòng)性不一樣,是企業(yè)家整合內(nèi)外資源的能力不一樣,是藥企整體士氣不一樣,所以才會(huì)產(chǎn)生同一種戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果這樣的現(xiàn)象。由此我們建議企業(yè)家要提高自身和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力,才能讓?xiě)?zhàn)略發(fā)揮最大的作用和價(jià)值。
第一篇:《藥企深陷“四大困局”》
第二篇:《醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)“四大生態(tài)”重構(gòu)》
第三篇:《藥企的"重生之道"》
第四篇:《戰(zhàn)略之痛》
第六篇:《創(chuàng)新型藥企的戰(zhàn)略選擇》
第七篇:《藥企戰(zhàn)略之執(zhí)行與領(lǐng)導(dǎo)力》
第八篇:《藥企風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略》
作者介紹:杜臣,戰(zhàn)略管理專家,資深職業(yè)經(jīng)理人,時(shí)代方略首席咨詢顧問(wèn),偉事達(dá)CEO教練,多家藥企首席戰(zhàn)略顧問(wèn),歷任跨國(guó)藥企董事、央企控股藥企董事總經(jīng)理、上市藥企高管、民營(yíng)藥企總經(jīng)理,在藥企戰(zhàn)略變革、運(yùn)營(yíng)管理、轉(zhuǎn)型、扭虧為盈、領(lǐng)導(dǎo)力改善、人力資源開(kāi)發(fā)等方面多有建樹(shù)。
關(guān)鍵詞:
醫(yī)藥企業(yè),戰(zhàn)略,戰(zhàn)略重構(gòu)
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